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Laura WrightEpidemióloga
23.12.2020
Sudor, miedo, perseverancia. La epidemióloga Laura Wright, de Médicos sin Fronteras, relata cómo un equipo más acostumbrado a tratar casos de malaria y desnutrición se adaptó a la pandemia de COVID-19 para atender a sus pacientes. 
 
- “Así que estamos todos aquí, juntos para esto, ¿verdad? Si permanecemos como un equipo, podemos lidiar con esto”.
 
Llevaba tres semanas en mi primera misión con Médicos Sin Fronteras (MSF) como gestora de actividad epidemiológica. Me encontraba sentada en la oficina del director de operaciones con el resto del equipo de coordinación. Estábamos en Juba, la capital de Sudán del Sur y era principios de marzo de 2020.  
 
Nos habíamos reunido para planificar las medidas de contingencia y lo que se clasificaría como las diferentes fases de lo que podríamos asumir que ocurriría en los próximos meses. 
 
La pandemia acababa de ser declarada. En Europa, los casos y muertes comenzaron a dispararse a causa de esta enfermedad de la que nadie sabía mucho, y en la que las personas “creían” aún menos. 
 
La COVID-19 había llegado a la mayoría de los países y continentes, aunque no se había confirmado ningún paciente positivo en Sudán del Sur todavía. La realidad sobre cómo vivirían esta situación las personas en Sudán del Sur, y nosotros como organización médica, era todavía muy incierta. 
 

El contexto 

El sistema de salud de Sudán del Sur es bastante débil, incluso en los momentos más estables. MSF es uno de los mayores proveedores de atención médica en el país, y la organización proporciona tratamientos esenciales para la malaria, la desnutrición, infecciones respiratorias, heridas de guerra y varias enfermedades tropicales o desatendidas que van desde las comunes (sarampión, meningitis) a las raras (kala azar, fiebre amarilla). 
 
MSF también es responsable de proporcionar acceso a partos seguros para madres, servicios médicos a sobrevivientes de violencia sexual, y muchos otros servicios. El trabajo es amplio y necesario en todas partes. 
 
Las historias de países con brotes más extensos al principio de la pandemia eran sobre unidades de cuidados intensivos (UCI) desbordadas, donde los ventiladores y el oxígeno son necesarios para mantener a los pacientes vivos. En Sudán del Sur, dado que la mayor parte de la atención médica proviene de ONG extranjeras, asegurar incluso una atención médica básica puede ser un desafío, tanto en términos de herramientas médicas como de la fuerza de trabajo para sostenerla. 
 
Al comienzo del brote de COVID-19 no había Unidades de Cuidados Intensivos (UCI) en el país, incluso en Juba, la capital. No había ninguna cama disponible para cualquier paciente “grave” que llegara a necesitarla, había una escasez de oxígeno y no había ventiladores o terapeutas respiratorios que supieran cómo trabajar con ellos. 
 
Después de semanas de lucha, el laboratorio nacional fue capaz de adquirir suministros: 200 pruebas de COVID-19 para un país de 11 millones de personas. 
 
Todos estos suministros que se estaban discutiendo internacionalmente como “las” formas para combatir médicamente a la COVID-19, simplemente no eran viables en Sudán del Sur. 
 
Además, las medidas preventivas como el distanciamiento físico, el trabajo desde el hogar, el uso de mascarillas y la higiene de manos tampoco eran del todo posibles en un país donde la mayoría de las personas viven con toda su familia en lugares de una habitación, y viven al día. 
 
¿Cómo iban a comer las personas si se quedaban en casa? En cuanto a la higiene de manos y el uso de mascarillas, ¿de dónde se suponía que las personas obtendrían el agua, si tantas personas se enfrentaban ya a la escasez de agua y a las dificultades para acceder a este bien, y tampoco contaban con el dinero para lujos como el jabón y las mascarillas? 
 
Incluso el agua extra necesaria para lavar las mascarillas es un lujo que estaba fuera del alcance de la mayoría. 
 

 

El plan 

En la reunión de planificación ante la COVID-19, imprimimos los nombres de cada integrante del personal de cada uno de nuestros proyectos y los pegamos a imanes. Luego, conseguimos dos pizarrones blancos. En uno escribimos los criterios para las diferentes “fases” de respuesta a la COVID-19 (fases 1,2 y 3). 
 
En la primera fase todos los proyectos seguirían operando casi de manera normal.
 
La segunda fase implicaría una gran reducción de la escala de actividades o el cierre de proyectos dependiendo del personal. Significaría la pérdida o la reducción del acceso a la atención médica para miles de personas, justo en el momento en que sería más necesaria. 
 
La tercera fase implicaría cierres a gran escala en el que sólo quedaría un “equipo esqueleto”. Compuesto tal vez por 1 o 2 personas de coordinación que serían vitales para llevar el control de las cosas en el terreno, pero probablemente habría poca o ninguna actividad médica ocurriendo, y mucho de nuestro personal local se quedaría sin trabajo durante algún tiempo. 
 
Entonces, ¿qué constituiría la transición a través de estas fases? 
 
Un déficit masivo de recursos humanos al haber grandes éxodos de personal internacional o la pérdida del personal local, fronteras internacionales cerradas, incapacidad de recibir equipo de protección personal (EPP) como mascarillas o herramientas médicas esenciales, ley marcial...consideramos muchos otros factores que sospechamos podrían ocurrir. 
 

El cambio 

 
Mientras escribíamos esto en el pizarrón, llegaban mensajes de texto y correos electrónicos. Los leímos en voz alta, cada uno provocando una nueva discusión y un nuevo conjunto de preocupaciones.  
 
- “Todas las fronteras internacionales alrededor de Sudán del sur están cerradas.” 
 
Como la mayoría de la comida llega de otros países como Uganda y Kenia, ¿cómo se verían afectados el precio o el acceso a la comida, la gasolina y otros artículos esenciales? ¿MSF se convertiría en blanco de saqueos si la situación se volviera lo suficientemente mala? 
 
- “Oh, este dice que los vuelos fuera de Juba son improbables en los próximos días” 
 
Si el personal internacional quisiera volver a casa, sería bastante difícil ahora, ¿qué pasaría con la evacuación médica si un miembro del personal contrae COVID-19, o incluso si se rompe la pierna? La calidad de atención simplemente no podía garantizarse. Significaba que el personal que estaba aquí tendría que estar listo para quedarse en el futuro inmediato. 
 
- “Acabo de recibir un correo electrónico de la sede. Menciona que  con la escasez mundial de equipo de protección personal será difícil asegurar un suministro adecuado para todas y todos nuestros trabajadores sanitarios” 
 
Con los cierres fronterizos y una escasez de suministros a nivel mundial, ¿de dónde vendrían estos suministros esenciales? ¿cómo podría MSF seguir prestando atención a los pacientes cuando sería tan peligroso para el personal? 
 
- “Este mensaje de WhatsApp dice que el presidente probablemente declarará un estado de cierre esta tarde” 
 
¿Cómo trabajarían las personas, cómo tendrían dinero para alimentarse, y cómo impactaría eso a la seguridad? ¿Qué implicaría para nuestro personal venir a trabajar y proporcionar atención a quienes lo necesiten? ¿Serían capaces de moverse y llegar a los hospitales o a las instalaciones de manera segura? 
 
En el corto tiempo que estuvimos en esa reunión, la situación general en Sudán del Sur cambió, el criterio pasó de la fase uno, a la fase dos, a la fase tres. Las reacciones sobre la enfermedad fueron muy parecidas a las de otros lugares en el mundo, pero la repercusión para Sudán del Sur eran un verdadero miedo. 
 

La pregunta 

Fue en ese momento que nuestro director adjunto para las operaciones en el país, mientras sostenía un marcador para pizarrón en una mano y el celular en la otra, se dirigió al equipo e hizo una pregunta. 
 
- “Estamos todas y todos juntos en esto, ¿verdad? Si nos quedamos como equipo, podemos lidiar con la situación.” 
 
Caminó por la habitación mientras cada persona del equipo decía: Sí. estamos aquí. 
 

“Brechas impresionantes” 

En los meses siguientes, hubo un éxodo masivo de personal que provenía de fuera de Sudán del Sur. Tan solo en mi equipo, de 112 posiciones ocupadas en gran parte por el personal internacional, había 68 brechas y sólo seis nuevos empleados capaces de entrar al país en los cuatro meses siguientes a ese día a principios de marzo. 
 
Las actividades y la atención médica se mantuvieron y fueron gestionadas por el numeroso y excelente personal de Sudán del Sur dentro de los proyectos. Sin embargo, las brechas en el personal eran impresionantes, especialmente en el equipo médico, pues muchos de ellos y ellas habían regresado a sus países de origen para ayudar en las respuestas a la COVID-19 en sus propios países. 
 
Algunos otros integrantes del personal internacional se fueron debido a sus condiciones médicas preexistentes, que les hacían tener alto riesgo ante la COVID-19. Algunos temían quedarse atrapados en Sudán del Sur sin ninguna forma de regresar a casa pronto. Para algunos era un límite natural en el que pensaban “simplemente no es donde quiero estar para afrontar esta situación”. 
 
En un momento sin precedentes en la historia mundial, tenía sentido regresar con los seres queridos y al hogar, para el incierto periodo que se avecinaba. 
 
En MSF, se espera que las personas trabajen bajo condiciones difíciles o en entornos inciertos, para esto firmamos. Y, sin embargo, a veces hay un límite. Y para muchas personas este fue uno. 
 
Además de las brechas dejadas por el personal internacional, la pandemia también tuvo consecuencias para nuestro personal local. Debido a los temores por la COVID-19 en el transporte público o a la esperada transmisión comunitaria a gran escala, varios puestos del personal local también se redujeron y se pidió a las personas quedarse en casa, o sólo trabajar a tiempo parcial (con sueldo) hasta que fuera más seguro regresar a trabajar. 
 

Tres o cuatro puestos de trabajo por persona 

Aunque el resto del equipo, tanto integrantes sudaneses como internacionales, trabajaron duro para gestionar el trabajo para permitir un acceso continuo a la atención médica, el resultado de estas carencias fue que muchos miembros del equipo tuvieron que asumir los trabajos de otras 2 o 3 personas. 
 
Se dejó a alguien del personal de aprendizaje y desarrollo para actuar como Coordinador de recursos humanos, con sólo un asistente administrativo durante un tiempo de movimientos muy complejos, y cambio continuo de las reglas y medidas de seguridad. 
 
- “El equipo se quedó para cuidar a pacientes heridos de guerra, y a muchos niños y niñas con desnutrición y malaria”.
 
Una enfermera de la Academia Médica, una sección de MSF enfocada específicamente a enseñar y mejorar las capacidades del personal médico en su trabajo, renunció a asumir el muy necesario papel como líder del equipo médico en uno de las ubicaciones del proyecto. Mientras allí ella también asumió las responsabilidades de otros tres puestos superiores de supervisión médica. 
 
Compromiso, capacidad y fortaleza  
 
Un proyecto de emergencia que normalmente lidia con las consecuencias de conflictos, desnutrición o inundaciones, se quedó con muy poco personal médico para cubrir los puestos donde se requiere más experiencia en un contexto ya difícil. La solución fue trasladarse a una “dirección remota”, confiando en el personal local dedicado a gestionar el proyecto con apoyo externo. 
 
Cuando el conflicto golpeó la zona unas semanas después de que se implementara la gestión remota, el equipo se quedó a cuidar a muchos pacientes heridos de guerra, y a brindar apoyo a muchos niños y niñas con desnutrición y malaria en la zona. 
 
Esta estrategia fue un testimonio del compromiso, la capacidad y la fuerza del personal local de MSF. Como un resquicio de esperanza, espero que esto pueda servir como un ejemplo para futuros proyectos y planes operacionales. 
 

Estrés y miedo 

Aunque la respuesta nunca se elevó a “fase 3”, había muchos desafíos por delante. 
 
El equipo necesario permaneció en el lugar para mantener las operaciones en funcionamiento. De esta forma, las mujeres aún tenían acceso a una atención para partos seguros y asistidos, los niños y niñas seguirían recibiendo vacunas vitales, y los miles de niños y niñas con malaria seguirían recibiendo tratamiento. 
 
La continuidad de estos servicios esenciales era de extrema importancia, incluso por encima de la respuesta a la COVID-19, aunque gran parte del equipo leía informes y advertencias por parte de la Organización Mundial de la Salud y otros actores que advertían que sobre el “severo impacto que la COVID-19 podría tener en el África subsahariana debido a las otras morbilidades de la región”.
 
Temíamos que años de desnutrición o que la COVID-19 en las zonas endémicas de malaria tendrían un impacto alarmante sobre las tasas de mortalidad. Desde MSF tuvimos que tomar una decisión y, después de muchos análisis, se determinó que la pérdida de vidas sería mucho mayor por otros problemas de salud de lo que se esperaba por la COVID-19. 
 
Sin embargo, al proporcionar estos servicios esenciales, el personal a menudo tenía que ir a trabajar sin el equipo de protección personal necesario para protegerse en caso de se presentara un caso de COVID-19, y con poca capacidad para tratar a los pacientes o al personal si cayeran realmente enfermos a causa de las limitaciones de atención médica en el país. La realidad de la escasez mundial de equipo de protección personal no había cambiado, y las fronteras seguían cerradas. Fue una batalla constante con el “deber de ofrecer cuidados”. Estuve presente en reuniones donde el estrés y el miedo eran palpables, donde las discusiones sobre cómo tratar a las y los pacientes, y proteger al personal, se debatieron en términos frenéticos. 
 

Mi trabajo 

Como epidemióloga me encantaría escribir sobre cómo en este momento pude usar mi entrenamiento para brillar, y sobre todas las cosas en las que pude contribuir para la respuesta en Sudán del Sur. Pero hacer cálculos sin mucha información y basándome en pocos datos (ya que estábamos constantemente aprendiendo más y más sobre esta enfermedad), para determinar el tipo y el alcance de la respuesta a la pandemia, es algo que nadie se siente totalmente cómodo de hacer. 
 
Cuestioné todo mi trabajo, mis números, mis estimaciones. Todavía ves la cifra de muertes, de cualquier tipo de morbilidad y piensas “pero estas todavía son personas, ¿cómo podemos llegar a todas ellas?” 
 
Aún así pude hacer mi parte. Pude hacer proyecciones detalladas de nuestros proyectos, y evaluaciones de los riesgos de importación y transmisión a través de diferentes zonas del país. 
 
 
 
Esta información se utilizó para priorizar el escaso equipo de protección personal en las áreas más necesitadas, y permitir el desplazamiento de nuestro personal médico en zonas donde podrían tener el mayor impacto. 
 
También pude realizar evaluaciones de instalaciones médicas a gran escala y entrevistas a líderes en Juba – donde MSF no proporciona actualmente servicios de atención médica-. Esto nos ayudó a aprender sobre las barreras de atención médica en Juba, cómo se habían exacerbado con la COVID-19, y el impacto real que estaba teniendo en la población local. 
 
“Vigilancia” es un término que las y los epidemiólogos usan para rastrear casos de alguna enfermedad, y abundaban las restricciones para tener un sistema de vigilancia eficaz para la COVID-19. La carencia de kits de pruebas, un equipo de laboratorio propenso a averías, sistemas de alerta a los que las personas temían llamar (y que no creían tener respuesta si lo hacían). 
 
Todas estas cuestiones eran secundarias al miedo, la desconfianza y los rumores que abundaban en las comunidades, haciendo que el impacto real de la COVID-19 fuera casi imposible de rastrear. 
 
No creo que todos sepamos realmente cuántas personas se enfermaron o murieron por la COVID-19 en Sudán del Sur, pero tengo la esperanza de que MSF y mi equipo hicieron su parte para al menos reducir cualquier muerte adicional por falta de acceso a la atención médica. 
 

Una pequeña parte 

Después de nueve meses de arduo trabajo, mi misión pronto llegará a su fin. Mientras reflexionaba sobre mis actividades y algunas de las historias que viví, llegué a apreciar realmente a mis increíbles colegas con quienes pude trabajar durante un tiempo donde sólo nos teníamos el uno al otro como sostén. Tuvieron tal impacto en mí, personal y profesionalmente, que realmente espero poder volver con ellos y ellas de nuevo algún.  
 
También reflexioné sobre el trabajo realizado, la pieza que cada uno de nosotros juega haciendo su trabajo, las pequeñas cosas que podemos hacer y que tienen un gran impacto. Por supuesto, con esto vienen muchos sentimientos al preguntarse “¿qué podría haber hecho mejor?” o, “¡si hubiera sabido entonces lo que sé ahora!”, pero creo que estos sentimientos son normales, especialmente cuando una respuesta está lejos de ser perfecta. 
 
Me siento honrada de haber sido parte de la respuesta mundial a la COVID-19. Aunque fue una pequeña parte, siento que pude ofrecer y brindar un servicio vital a Sudán del Sur en un momento en que tan pocas personas eran capaces de hacerlo. 
 
Esa pregunta que me hicieron en esa reunión en marzo aún vuelve a mí de vez en cuando... “¿Te quedarás?” 
 
En el momento en que me lo preguntaron estaba aterrorizada, y hubo muchos momentos en los que estuve tan frustrada que dudé de mi decisión. 
 
A pesar de las altas y bajas de estos últimos meses, puedo decir honestamente que estoy extremadamente feliz de haber respondido ‘sí’.”